Liderazgo

Lee atentamente el siguiente testimonio del empresario Efraín Wong Lu, el cual salió publicado en el libro “Emprende Empresa” y responde las siguientes preguntas.

1. ¿Crees que porque se trataba de una organización familiar fue más fácil liderarla? ¿En una empresa familiar es más fácil o más difícil llevar a cabo comunicación asertiva, empatía y apacidad de escucha? ¿Es más fácil o difícil trabajar por el bien común de la empresa familia?
2. De todos los hermanos y parientes que menciona el Sr. Wong Lu, ¿a quién considera el Sr. Wong Lu como el líder de la empresa? ¿Estás de acuerdo o crees que otro miembro de la familia es en realidad el líder? ¿Por qué razones?
3. ¿Qué habilidades sociales de las vistas en este capítulo evidencia Erasmo Wong en el relato del Sr. Wong Lu acerca de su relación con el hermano Eric Wong? ¿Qué habilidades sociales evidencia el Sr. Wong Lu de la historia que cuenta sobre la señora que reclama por un jamón descompuesto en otra tienda?
4. ¿Qué opinas de la moraleja del pasaje del libro “El Arte de la Guerra” que el Sr. Wong Lu cita? ¿Cómo crees que se relaciona al presente capítulo? ¿Qué opinas sobre la frase de Sun Tzu “cuando usted delega el mando de este ejército en mí, ya no tiene poder sobre él”? ¿Cómo crees que se aplica a la actividad empresarial?

DE BODEGUEROS A TENDEROS: UNA MÍSTICA DE ATENCIÓN PERSONALIZADA
«...el éxito radica en existir y ser los líderes pese a las dificultades económicas que pasa el país, estar en el juego del mercado, estar luchando día a día. « «... a medida que uno se va diferenciando, va teniendo clientes cultivados, y cuando tú tienes un número determinado de clientes, tienes poder de negociación con tus proveedores.»

Efraín Wong Lu - Corporación E. Wong

Nuestro negocio se inicia en 1942, cuando mis padres abren una pequeña bodega en el distrito de San Isidro. Comenzó con una superficie de aproximadamente 60 metros cuadrados y con muy poco capital. Por entonces no habían más de 10 casas por los alrededores, sin embargo eran muy grandes y pertenecían a familias de alto nivel de consumo. Con el correr del tiempo esta urbanización, que hoy día se llama Orrantia, se fue poblando: se establecieron allí embajadas, residencias grandes de gente muy acomodada.

La bodega creció en paralelo con el desarrollo de esta urbanización. Tanto es así, que para el año 1949, don Erasmo, mi padre, realiza la primera gran ampliación de la bodega a casi el doble de su superficie: 120 metros cuadrados. También decide acondicionarla con muebles especialmente diseñados. Para su fabricación contrata a un carpintero de origen italiano. Si ahora recorremos, los barrios antiguos de Lima, difícilmente encontraremos una bodega con muebles diseñados específicamente para sus fines. Los propietarios de estos negocios generalmente adquieren andamios, mostradores y demás mobiliarios, ya fabricados, y los adaptan a sus locales.

Desde esa época, la bodega tenía tres áreas bien definidas: los abarrotes, los embutidos y el bazar. Fueron las células de lo que hoy día son nuestras divisiones en los supermercados.

Todos los hijos nos educamos tras el mostrador. Nuestra primera obligación era estudiar, pues la principal preocupación de nuestros padres era que tuviéramos una profesión. Pero cuando no estábamos estudiando, nuestra obligación era ayudar en el negocio familiar.

Mi madre no dejaba de repetirnos que todos comíamos, nos vestíamos y teníamos nuestro techo, gracias a la bodega. Este negocio lo llevamos en la sangre. Tengo un recuerdo de niño, mi papá nos dejaba jugar en la calle con los amigos del barrio, pero tiempo después me llamaba: «Efraín, entra a la bodega, a ayudar.» 

Aunque sea a vender hilos, pero había que estar en el negocio familiar. Eso formó parte de nuestra educación. He leído que los niños que trabajan, cuando crecen, aprecian mucho mejor la vida, conocen mejor el valor de las cosas. Eso es lo que nos ha servido mucho: la formación en el trabajo familiar.

Pasaron los años, y cada uno de nosotros ya tenía su profesión, su propio negocio. Al menor de mis hermanos, Eric, mientras estudiaba economía en la Universidad de Lima a fines de la década del 70, le tocó decidir qué iba a hacer: o buscar un trabajo afuera, en un banco probablemente, como hacían la mayoría de los economistas, o quedarse en la bodega, porque cada uno de nosotros, los hermanos tuvimos, en su momento, la gestión de la bodega.

Eric decide bien. Decide quedarse con la bodega y su gestión coincide con la apertura de la importación de productos de consumo. No se olviden que veníamos de una época de gobierno militar, en que durante muchos años estuvo prohibido importar productos de consumo. Entonces, para esa época, Eric surte la bodega de productos importados: quesos de Holanda, embutidos importados, el Corn Flakes que hoy día es tan común y que durante años no se comía en Lima los productos Gerber, la comida para bebes, etc. Todo eso genera un gran flujo de clientes, de tal manera que se vuelve una gran bodega.

Paralelamente, nuestros hermanos mayores tenían granja, y ofertamos los pollos y huevos a precios de granja. Todo esto trajo consigo una gran afluencia de clientes, y llegó el momento en que había más clientes de los que podíamos atender. Llegamos a tener tres cajeras en una bodeguita, en la esquina de Dos de Mayo en San Isidro. Hoy día en Lima no hay bodega que tenga más de dos cajas, tal vez un mini market, pero no una bodega.

Para el año 82, más o menos, estábamos varios hermanos en la bodega, porque ya se había vuelto una gran bodega. Mi hermano Eduardo, y yo, ayudábamos a mi hermano Eric. Entonces nuestro hermano mayor, Erasmo, nos llevó a una casona vieja y abandonada en el óvalo Gutiérrez. Le preguntamos por qué nos había llevado allá y nos contestó: «Aquí vamos a abrir nuestra segunda tienda.» « ¿Cómo? ¿Con qué plata?» le replicamos.

Una de las cosas inteligentes que hizo nuestro hermano Erasmo, que es nuestro líder, fue hacernos ver que era positivo que Eric, al mando de una bodega grande, estuviera endeudado. ¿Por qué? El razonamiento es sencillo: este negocio, donde se trabaja con dinero del proveedor, trae mucho flujo de caja. Tú ves mucha plata todos los días, pero no es tu dinero; es plata del proveedor que te da crédito, y mientras vas vendiendo, tienes liquidez, pero es plata que no se puede gastar.

Erasmo tenía clara esa situación, y temiendo que por su juventud mi hermano Eric, que por entonces tenía 22 años, le diera la tentación de comprarse un carro o gastar ese dinero, decide endeudar a la bodega. Así lo indujo a que comprara vitrinas de refrigeración nuevas e hiciera remodelaciones. De esa manera lo mantenía siempre con el agua financiera hasta el cuello, siempre endeudado, siempre en el límite, de tal manera que no tuviera la tentación de gastar el dinero de los proveedores y, más bien, reinvirtiera las utilidades.

Hoy en día, esa es una de nuestras políticas: reinvertir todas nuestras utilidades en el negocio. Ninguno de los hermanos Wong por ejemplo, posee una casa propia. ¿Por qué? Porque pensamos que es una mala inversión. Imagínense, cien mil dólares en una casa, y nosotros sentados sobre ese dinero, cien mil dólares allí durmiendo. En cambio, esos cien mil dólares invertidos en el negocio, con la cantidad de vueltas que da, me va a producir mucho más dinero que la propiedad de una casa. Esa es una decisión que hemos tomado.

Retornemos la bodega del óvalo Gutiérrez. Decidimos que era el sitio más adecuado para hacer esa tienda, después de haber visto siete terrenos en distintos lugares de Lima. Esta casona vieja pertenecía a la familia Martinto. Anteriormente allí había funcionado la Facultad de Sicología de la Universidad San Martín de Porres, también allí había funcionado el restaurante Sevilla de comida española y fue, si mal no recuerdo, en algún momento, un mercado de pulgas. Nadie le daba la importancia a esa casona pero nosotros decidimos establecer allí nuestra segunda tienda. ¿Pero con qué plata?, nos preguntamos.

Nuestro padre, que a los 90 años vive sano y lúcido felizmente, nos dio como herencia algo muy valioso, una de las cosas más importantes que puede tener cualquier negocio: nos dejó un crédito impecable, el prestigio de buenos pagadores, la credibilidad de todos sus proveedores y banqueros. Entonces aquí tuvimos una gran lección, la de cuidar el crédito, algo que hizo mi padre toda su vida y que nos sirvió de mucho. Así fue que, cuando a mi hermano Erasmo le hicimos la pregunta: «¿y con qué plata?» nos respondió simplemente: «Con el crédito de papá.»

Entonces cada uno de los hermanos nos dividimos para visitar a nuestros proveedores y decirles que pensábamos abrir nuestra segunda tienda. Les explicamos que requeríamos crédito, que si en la bodega de Dos de Mayo nos daban mil soles de crédito entonces, esta vez, nos dieran dos mil soles para abrir la segunda tienda. La gran mayoría de nuestros proveedores nos apoyó, y hoy día eso forma otra de nuestras políticas: considerar a nuestros proveedores como socios estratégicos que forman parte de nuestro negocio. Nuestro negocio no podría existir sin proveedores. Gracias al apoyo de ellos pudimos abrir esta segunda tienda.

Pero hicimos varias cosas más. Al principio el local era una casona modificada, aún no éramos supermercado ¿Qué hicimos para hacerla una gran tienda? Pues hicimos un estudio acucioso de mercado siguiendo nuestros criterios sobre cuáles eran las necesidades de nuestros clientes. Considerábamos que había dos aspectos que eran exitosos en la bodega de Dos de Mayo: 1. El gran surtido de productos importados para satisfacer la demanda del cliente de San Isidro y Miraflores y 2. El servicio personalizado y de excelencia.

Algo que sí teníamos en la bodega de Dos de Mayo, era el servicio personalizado. Uno conoce a sus clientes porque son del barrio, uno los ve casi todos los días, los clientes se sienten acogidos, se sienten familiarizados con su bodega, y esa familiaridad en el trato la trasladamos a nuestra tienda grande del óvalo Gutiérrez.

Paralelamente, ampliamos la bodega inicial de Dos de Mayo, comprando casas vecinas. La casa donde vivíamos también la convertimos en tienda. Tanto es así que hoy día voy a E.Wong de Dos de Mayo, y les digo a los colaboradores: aquí era mi dormitorio, así que tengan ordenado el almacén. Ya que nuestra casa la convertimos también en parte de la tienda.

Las cuatro áreas que teníamos bien definidas en Dos de Mayo eran: abarrotes, embutidos y perecibles, licorería y bazar. Trasladamos esa compartimentalización a la tienda del óvalo Gutiérrez. Hicimos la licorería muy bonita; por otro lado se hizo una parte para las aceitunas, la carne, los embutidos; los abarrotes se establecieron como autoservicio. Y el bazar. Hicimos una cosa que no se había hecho durante muchos años acá en Lima, que creo que es una de las razones por las que tuvimos gran acogida. Un día antes de la apertura de la tienda del óvalo Gutiérrez, convocamos a nuestros vecinos, al gran público, los invitamos por periódico a una gran quema de fuegos artificiales en el óvalo Gutiérrez. Fue un acontecimiento que no se veía en muchos años en Lima. Tanto así, que al día siguiente, cuando abrimos la tienda, había un tumulto de clientes. Querían ver qué estaban haciendo estos chinos locos, por qué habían quemado tantos fuegos artificiales, ver qué pasaba en esa tienda. Fue un éxito rotundo e inmediato.

Les voy a contar algo más de esta tienda. ¿Se acuerdan que les decía que no teníamos plata?. Sólo teníamos mercadería. Pero no solamente con mercadería puedes abrir una tienda, tienes que comprar infraestructura, muebles, tienes que tumbar paredes, rehabilitar, pintar, decorar. Entonces se hizo todo eso.

Cuando ahora van a E.Wong o Metro, verán que nuestras tiendas cuentan con check outs, ese mueble donde va la faja que transporta la mercadería hacia la caja. Los check outs que hay hoy día en nuestras tiendas son marca Tyler: podría decirse que son Mercedes Benz en materia de check outs. Los check outs con los que comenzamos en la tienda del óvalo Gutiérrez, eran de estos muebles Dexion: ángulos ranurados grises que se arman como un mecano. Con éstos armamos cuatro cajas. Luego, para que los check outs se vieran bien, los forramos con papel lustre naranja. Hoy día es otra cosa.

Así fue mejorando el negocio. En el año 1983 fue que abrimos la tienda del óvalo Gutiérrez. En 1985 tuvimos la oportunidad de arrendar dos tiendas más del fenecido Epsa. Una era la tienda de Benavides con República de Panamá, y la otra en el Centro Comercial Aurora.

Al principio éramos una bodeguita, éramos bodegueros. Después, en 1983 nos convertimos en grandes tenderos, porque teníamos dos tiendas. Nuestras dimensiones habían crecido como en 1000%. Después de grandes tenderos, pasamos a ser una cadena de supermercados, porque los dos supermercados que fueron adquiridos a Epsa en 1985, los convertimos en dos tiendas Wong que fueron abiertas simultáneamente en el distrito de Miraflores.

Aquí se produjo todo un cambio. Definimos nuestro negocio: no queríamos ser autoservicios, sino grandes tiendas. Por eso las llamamos Tiendas E.Wong y no Supermercados E.Wong. Queríamos seguir teniendo un servicio personalizado. Después de 1985, durante cinco años, no abrimos más tiendas debido a la hiperinflación. En 1990 abrimos nuestra quinta tienda. En el año 92 se nos presenta una nueva gran oportunidad: Cierra la cadena Galax y Todos.

Pudimos comprar esos locales y crecer sustancialmente. Para entonces, también, ya habían desaparecido Monterrey, Tía y Scala. Así, pasamos a tener 10 tiendas E.Wong. El año 1993 marca un nuevo hito en nuestro desarrollo. Los militares nos invitan a que les alquilemos el bazar de Chorrillos debido a que, aparentemente, no pudieron hacerlo rentable. El problema era que querían que tomemos todas sus instalaciones, que además del supermercado, incluía la tienda por departamentos.

Eran tremendas instalaciones, de cerca de 120 mil metros cuadrados. Aceptamos el reto, tomamos todo el local, e hicimos lo que pareció una locura. Estábamos por construir una nueva tienda, teníamos todo el material listo, pero hicimos un giro de timón y nos dedicamos a esta tienda de Chorrillos. Unificamos los dos edificios, la tienda de departamentos y el supermercado.

Construimos cerca de 1,500 metros cuadrados, prácticamente un supermercado, y nos salió un monstruo: Salió el primer Metro. Para entonces, todavía no teníamos el panorama claro. Estuvimos probando, equivocándonos, experimentando. Hasta que recién en 1995 decidimos establecer el formato de hipermercado, después de haber tenido pérdidas durante casi dos años consecutivos en ese local. Hicimos camino al andar. Así, ese mismo año abrimos nuestro segundo hipermercado, el de Breña, con un relanzamiento del concepto, basados en que, en 1995, recién alzó vuelo la tienda de Chorrillos, y comenzamos a tener utilidades. El concepto estaba logrado. Hoy, después de tanto trabajar, desde el 83 veintiún años trabajando tenemos once tiendas E.Wong, nueve hipermercados Metro, siete supermercados Metro y estamos en camino de abrir este año tres locales más.

Acuérdense que mi padre abrió una pequeña bodega de 60 metros cuadrados, y hoy tenemos más de 130,000 metros cuadrados de piso de tienda en conjunto, cerca de 8,000 colaboradores, más de un millón de clientes a la semana y sólo el año pasado invertimos cerca de 500 millones de soles.

Aquí quiero hacer hincapié en un tema. Dicen que somos exitosos, pero yo procuro ver esto con mucha modestia. En todo caso, el éxito radica en existir y ser los líderes pese a las dificultades económicas que pasa el país, estar en el juego del mercado, estar luchando día a día. Porque para nosotros, tener un negocio es una constante lucha.

Cuando hay reclamos o malestar de nuestros clientes en las tiendas, procuramos solucionarlos de inmediato, de desagraviarlos. Dicen que el cliente tiene la razón, y si no tiene la razón, nosotros se la damos. Ahora ocurre que también hay clientes irracionales. He atendido pataletas en las cajas, y en casos como esos, procuramos satisfacer sus pedidos dentro de límites razonables.

Aún si cuestan caro, porque sale más caro que los demás clientes observen y comenten: «¡Qué le estarán haciendo a esta pobre señora, la han sacado de sus cabales!» Eso me sale más caro. Por eso, aunque no tengan la razón, siempre tendrán la razón. Y miren a esta señora que reclama por un cuarto de kilo de jamón, le doy la razón, soluciono el problema y estoy enganchándola como cliente fiel. Ella no va a cambiar. Miren otro caso. Imagínense que viene una señora que compró un jamón descompuesto de la competencia, y viene para que se lo cambie, a E.Wong. ¿Qué hacemos?, ¿rechazamos su injusto reclamo?

El razonamiento es bien sencillo. Se lo cambio. ¿Saben por qué se lo cambio? Si esta señora sin haber comprado en E.Wong viene a reclamar algo que no nos compró, deduzco que en la competencia no la atendieron. Luego vino a la tienda a ver si es que puedo resolverle su problema. Nosotros, a pesar de estar seguros que no le vendimos esa mercadería, se la cambiamos. Porque sabemos, que en la tienda de la competencia, se habrá peleado con el aduanero, la cajera, el despachador, el gerente. Con todo el mundo.

¿Pero por qué lo hacemos? El razonamiento es económico. Por 10 soles compramos un cliente para toda una vida. Si ella compra mensualmente 500 soles, en 30 años nos habrá comprado 180 mil soles; y si su promedio de compra es de 2000 soles por mes, en los mismos 30 años nos comprará 720 mil soles. Vino a E.Wong o a Metro y le atendimos con los brazos abiertos y le cambiamos el jamón, porque sabemos que esa señora definitivamente va a regresar a comprar. Lo que buscamos es tener clientes de por vida. 

Queremos que nos acompañen por muchos años, por eso los engreímos, los cultivamos, le damos el mejor servicio posible. Superamos su propias expectativas, la política es siempre dar más de lo que el cliente espera, tratamos de sorprenderlo positivamente, de eso se trata, porque no es solamente una cuestión de precios.

El secreto no es sólo precios bajos. La tendencia de los negocios es comenzar a competir con precios bajos. Pensamos que la solución de dar precios bajos a la poca rotación no es suficiente. Ya que frente a una estrategia de precios bajos, si mi competidor bajó un sol, yo bajo un sol diez, entonces él baja un sol veinte y yo debo bajar un sol treinta, y nos entablamos en una guerra de precios absurda y suicida. Así nadie gana, y al final quebramos todos.

Se trata entonces de dar calidad a precio justo, luego de diferenciarnos por una serie de pequeños detalles. Por ejemplo, una forma en que nosotros nos diferenciamos en nuestros inicios, era no cobrar la bolsa. Por entonces, en los supermercados cobraban por la bolsa, causando disgustos al cliente. La ganancia, es el premio que tiene todo empresario por su buena gestión. No se trata de ser una beneficencia pública, o de regalar las cosas, sino de cobrar el costo de la bolsa en el precio del producto y no de forma tan burda, tan rústica y hasta ofensiva de cobrarla en la caja. También ayudamos al cliente a llevar sus compras hasta su vehículo. Nuestros colaboradores no reciben propina, porque están convencidos y mentalizados que ayudar al cliente es parte de su trabajo; y así, una serie de cosas más.

Cientos de pequeños detalles que nos han ido diferenciando. En la medida que uno se diferencia cultiva más cantidad de clientes, y cuando tiene un número determinado de clientes, tiene poder de negociación con sus proveedores. Así es: cuando uno es pequeño los proveedores no le hacen mucho caso, pero cuando uno vende más, puede negociar mejor con los proveedores a favor de los propios clientes. Con una masa crítica de clientes, se negocian mejores precios: se pueden bajar sin enfrascarse en una guerra de precios.

Texto extraído del libro "Emprende Empresa" publicado por el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo y la Agencia Internacional de Desarrollo de Estados Unidos, 2004.